A pandemia não acabou, mas a retomada já está em curso. Tenho conversado com empresas preocupadas em reduzir o gap dos seis meses de paralisação parcial ou total. Tenho ouvido como os problemas ficaram ainda mais complexos, exigindo uma capacidade de reinvenção e ação muito acima do praticado até então, que já tinha um ritmo acelerado. Exagero? Olha essa manchete do Estadão[1]:
“Participação do comércio online nas vendas do varejo cresceu em 6 meses o mesmo que em 6 anos”
Ninguém redesenha sua estratégia e seu negócio sozinho. Não basta contratar uma consultoria ou uma tecnologia nova. É preciso bem mais que isso. Para fazer acontecer, é preciso diálogo, é preciso conexão, é preciso colaboração e é preciso agilidade na ação. Parece fácil?
“Pergunte a qualquer líder se sua organização valoriza a colaboração e você receberá um retumbante sim. Pergunte se as estratégias da empresa para aumentar a colaboração foram bem-sucedidas e você provavelmente receberá uma resposta diferente”, defende Francesca Gino, cientista comportamental e professora da Harvard Business School[2]. Para ela, os líderes veem a colaboração como um valor a cultivar, não como uma habilidade a aprender. E o pulo do gato está em entender essa diferença.
Há várias formas de desenvolver a colaboração e a agilidade, mas eu acredito no diálogo e na conexão como os motores mais confiáveis para promover a virada. Uma ótima forma para se fazer isso é usar abordagens estruturadas, como o Action Learning. Neste método de resolução de problemas, um grupo pequeno e diverso se debruça sobre um problema real, importante e urgente. O aprendizado tem aqui o mesmo peso da solução do problema em si.
Michael Marquardt, professor da George Washington University, costuma lembrar a antropologista Margaret Mead que diz: “nunca subestime o poder de um pequeno grupo com dedicação para mudar o mundo”.
O que acontece nesse encontro, com até oito pessoas, fora a coach, é a ativação da inteligência coletiva, através de uma técnica secular e intrinsicamente humana: a utilização de perguntas. Ao resgatar a curiosidade e colocar em prática a escuta empática, é possível encontrar possíveis caminhos para velhas questões, possíveis respostas para problemas ocultos e soluções para desafios, até então, impossíveis.
O Action Learning também é um processo democrático, passível de utilização nos mais diferentes segmentos, empresas e áreas - das ágeis companhias de tecnologia à indústria pesada, passando pelo competitivo varejo e real state. E é por meio de exemplos concretos que quero contar mais sobre essa ferramenta poderosa, capaz de alavancar o desenvolvimento do indivíduo, do grupo e da organização.
Em modo aprendiz sempre
Listada nas bolsas de valores de Amsterdã, Bruxelas, Paris, Madri e Luxemburgo, a Aperam é uma das principais produtoras de aço inoxidável e aços especiais do mundo. Está presente no Brasil há cerca de 70 anos e abraçou o Action Learning no início desse ano, por um desafio bem conhecido das organizações. “Surgiu de uma necessidade do atendimento das Business Partners de Recursos Humanos de auxiliar nossos clientes na solução de problemas”, explicou Natalia Saraiva, analista de desenvolvimento, que logo se encantou com adaptabilidade do método, o que fez com que a sua aplicação se expandisse rapidamente, muito além da motivação inicial.
Dentro da Aperam, o Action Learning já foi incorporado, segundo ela, às rotinas de reuniões, além de integrar a Academia de Liderança, programa voltado ao desenvolvimento dos especialistas - experts, com o objetivo de disseminar a cultura de aprendizagem e colaboração. Esse é um desafio e tanto em uma hard industry, onde a colaboração pode ter sérios entraves. “Em times com viés técnico muito forte, você percebe que, no início, há um desconforto de compartilhar algo incomum a outras áreas. “Ah, ele não vai entender o problema que tenho”, dizem. Só que quando os experts sentem que o outro, que não sabe nada da sua área ou do seu negócio, faz perguntas coerentes, aquilo traz sentido à iniciativa e gera colaboração entre pessoas, aparentemente, sem afinidade. Isso, aliás, que parecia um problema em um primeiro momento, torna-se logo irrelevante, porque eles passam a ver o problema de outros ângulos e saem das sessões com soluções concretas.”
Entusiasta da iniciativa, Natália fez a formação para se tornar coach de Action Learning e contou, durante o roadshow promovido pela Eight∞ Diálogos Transformadores, que não cansa de se surpreender a cada turma e a cada nova rodada. “Cada sessão é única e a gente não pode perder essa riqueza. É uma experiência que permite às pessoas pensar e fazer diferente. É uma questão cultural, pois elas entendem cada vez mais a importância de fazer perguntas, de se aprofundar nas questões, de ouvir os outros. Isso promove uma mudança de comportamento, independentemente de estar ou não em uma sessão de Action Learning”, diz a executiva da Aperam, que destacou a melhora não só no atendimento prestado pelas BPs, mas também na leitura de cenários feita pelos experts, uma habilidade fundamental para tempos complexos, como os principais ganhos já obtidos com o método.
Criatividade e Cocriação
O Iguatemi é referência em shopping centers no Brasil. Como uma das maiores empresas do setor, é sinônimo de pioneirismo, sofisticação, solidez, dinamismo e, claro, inovação. O Action Learning passou a ser utilizado pela rede há dois anos por iniciativa da diretora de RH, Vivian Broge, que também passou pela formação para conduzir as sessões. E, acredite, ela não se creditou somente por ser uma profissional inquieta, antenada e entusiasta da educação, mas porque a demanda interna por essa abordagem empática, colaborativa e ágil só aumenta. “A gente vive um momento da humanidade em que tudo está complexo, interdependente e, ao mesmo tempo, muito diverso. Pelo fato da gente ter tanta incerteza relacionada ao contexto, que a própria pandemia da COVID-19 agravou, eu acho que a gente não consegue entender verdadeiramente as pessoas se não fizer boas perguntas. É um lugar de vulnerabilidade, de assumirmos que não temos todas as respostas e que a inteligência coletiva é soberana”, explica a executiva, para quem o Action Learning se tornou a ferramenta mais potente para fortalecer a cultura de confiança dentro da companhia.
Alinhado à sua arquitetura de educação, o Iguatemi já aplicou o método para fomentar a cultura do diálogo em vários times, com experiência, demandas, clientes e perfis completamente diferentes. Alguns são: Mix e Varejo, Tecnologia da Informação e o próprio RH, de Vivian. Uma dessas áreas tinha um dos piores resultados da empresa na pesquisa de clima. “A gente usou o Action Learning, várias sessões, para trabalhar o que acontecia dentro desse time. Em pouco mais de seis meses, quando a gente refez a pesquisa, essa equipe saltou para o segundo melhor clima da empresa. Isso mostra que, quando a gente cria esse lugar de confiança, em que as pessoas podem se expressar e fazer perguntas para entender as perspectivas dos outros, o engajamento aumenta e, com ele, você vai ter mais inovações, colaborações, cooperações, tudo que é necessário para uma empresa ser bem-sucedida nos dias de hoje, sem contar a conexão com todas as gerações, porque, afinal, todo mundo quer um trabalho com propósito e significado”, explicou a diretora de RH, durante roadshow promovido pela Eight∞ Diálogos Transformadores.
Sabe quem a Vivian também trouxe para essa roda? A diretoria da empresa, justamente para descobrir como fomentar mais rapidez, agilidade, colaboração e coconstrução nessa retomada das atividades do shopping. “Cada vez que a gente reúne um time, a gente fortalece a cultura de diálogo franco, aberto, honesto e empático, a partir das necessidades de outras pessoas, mas com foco em criar valor para todos os stakeholders”, explicou a diretora de RH, que vê transformações até em si. “Eu mudei o meu jeito de fazer gestão de time. Estou muito mais confiante em não dar respostas, em fazer perguntas. Com isso, eu estimulo os meus colaboradores a pensarem e a trazerem mais soluções.”
De acordo com Vivian, a notícia de uma metodologia de perguntas poderosas, associada a uma Comunicação Não Violenta, se espalhou pelos corredores da empresas e provocou uma correria entre os gestores de áreas ainda não contempladas, mas já interessadas em fomentar o protagonismo e a agilidade dos times.
Conversas honestas, ações concretas
Thiago Viana é o homem dos jet-skis dentro do iFood. Prestes a completar 10 anos, a empresa é mais que um app de delivery, é uma companhia de tecnologia que nutre o sonho de tornar a comida cada vez mais acessível. São cerca de 39 milhões de pedidos por mês, em mais de 1000 cidades brasileiras. É claro que a tecnologia faz a diferença, mas o humano que a comanda, a utiliza e a desfruta também. São colaboradores (os foodlovers), clientes, restaurantes e entregadores. Mas, como fazer isso tendo públicos tão diferentes?
Com uma conversa honesta, sem viés, e com muita escuta. “Esse cenário de colaboração e diversidade é o que a gente mais gosta nas sessões – trazer visões, pessoas que vão nos questionar e nos fazer mudar nossa compreensão sobre o problema”. E isso, explicou Thiago durante o roadshow, já aconteceu várias vezes. “A gente já entrou para discutir um tema e descobrimos que havia diversas coisas para melhorar antes. Todo mundo que fez muitas sessões de Action Learning e já entende melhor a método consegue extrair muito mais rápido a causa e o raiz do problema, além de traçar planos com muito mais clareza. As sessões são extremamente produtivas não só no conhecimento gerado mas também na conexão com a ação logo na sequência para colher resultados.”
O iFood entendeu que os dados estatísticos ajudam a resolver muitas dores, mas não todas. Sentar-se, com os stakeholders, traz clareza e insights que, talvez, não fosse possível acessar com a informação disponível, pois falta dado de realidade, da ponta, do local em que a pessoa vive, seus valores e o que ela reconhece como vantagens e desvantagens, como facilidades e desafios. Brené Brown, a pesquisadora de vulnerabilidade, costuma dizer que “as histórias são apenas dados com alma”. Com o diálogo franco e honesto, cria-se um vínculo entre as pessoas, constrói-se, em vez de uma mera transação, um espaço de confiança, algo raro nos dias de hoje. É, ouso dizer, uma vantagem competitiva em relação à concorrência, pois altera a perspectiva, amplia as oportunidades, transforma o roadmap. E isso que aconteceu com o time do Thiago algumas vezes.
Usado desde maio de 2020, o Action Learning é utilizado pelos squads, as equipes multidisciplinares lideradas pelo Head de Inovação do iFood, para aprofundar o conhecimento e buscar novas percepções para os problemas. De lá para cá, já aconteceram várias sessões para trabalhar diversos temas – entre eles, o do Loop, as famosas marmitinhas, que passaram por ajustes para levar comida caseira a um preço bem acessível. Se os Jet skis lidam com projetos estratégicos, ligados à sua missão, mas completamente incertos tanto em relação ao tamanho, quanto ao potencial, é fundamental encontrar soluções que possam ser testadas de forma rápida e ágil. Fazer isso, com a colaboração de diferentes stakeholders, mostrou-se mais efetivo e dinâmico.
Outros benefícios
Uma rápida conversa com Aperam, Iguatemi e iFood não deixam dúvidas de como (re)aprender a perguntar, a conversar e a se conectar pode alavancar a colaboração e agilidade, além de fomentar a cultura de aprendizagem, de inovação e de segurança psicológica dos times. O Action Learning resgata a humanidade das organizações, ao valorizar o pensamento coletivo, ao denunciar as verdadeiras necessidades e os reais problemas, ao promover conexões entre ideias e pessoas sem verticalidade, de forma honesta, simples, direta.
Ao abraçar o lugar do “não-saber” e da cultura do questionamento, estimula-se a adaptabilidade, a forma mais segura de não ser engolido pelo futuro nos dias de hoje. “Pessoas que se sentem confortáveis com perguntas são ágeis em se ajustar às mudanças fluidas e flexíveis em seu pensamento diante de novos dados ou realidades. Elas podem conciliar as demandas, sem perder foco ou energia. Elas se sentem confortáveis com a ambiguidade. Líderes questionadores tendem a permanecer calmos e lúcidos sob alto estresse ou durante uma crise, e permanecer inabaláveis quando confrontados por situações difíceis”, reforça Marquardt, em Leading With Questions.
Aperam, Iguatemi e iFood, entre outras empresas e instituições, inclusive organizações não-governamentais, já colhem os benefícios da colaboração e da agilidade, de forma estruturada e efetiva. E você, quando irá começar?
Magali Lopes é facilitadora de diálogos e sênior Action Learning Coach, estruturou projetos e conduziu sessões nas empresas citadas no artigo. Um dos seus objetivos é criar a cultura da colaboração e questionamento no ambiente organizacional.
[1] “Participação do comércio online nas vendas do varejo cresceu em 6 meses o mesmo que em 6 anos”. O Estado de S.Paulo, 22 de setembro de 2020. Disponível em: https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,participacao-do-comercio-online-nas-vendas-do-varejo-cresceu-em-6-meses-o-mesmo-que-em-6-anos,70003448019. [2] “Cracking the Code of Sustained Collaboration”. HBR, Edição de Novembro–Dezembro de 2019. Disponível em: https://hbr.org/2019/11/cracking-the-code-of-sustained-collaboration.