Quando ninguém tinha a intenção, mas a confiança diminuiu

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A apresentação estava impecável. Parruda. Conclusiva. O time havia trabalhado duro nos últimos meses para concluir o projeto. Os dados haviam sido organizados com o apoio de inteligência artificial a partir de centenas de entrevistas com clientes, relatórios internos e informações de mercado. A recomendação parecia clara: para aumentar a satisfação, a empresa deveria acelerar a digitalização e reduzir os pontos de contato humano na jornada.

Quando uma conselheira perguntou quais grupos de clientes haviam demonstrado maior preferência por esse caminho, surgiu um silêncio desconfortável. A equipe sabia explicar o resultado, mas já não conseguia reconstruir com precisão como diferentes fontes, premissas e exceções haviam levado àquela conclusão. Ainda assim, o projeto continuou sendo apresentado como “o que os clientes nos disseram”.

Em outra empresa, dois líderes haviam combinado defender juntos, diante do board, a realização de um projeto-piloto. Tinham discutido os riscos, ajustado a proposta e concordado que aquela era a melhor forma de avançar. Mas, assim que as primeiras objeções apareceram na reunião, um deles recuou. Disse que também tinha dúvidas e acrescentou que a proposta havia sido “mais desenvolvida pela outra área”. Talvez os questionamentos tivessem trazido à tona pontos que ele não havia considerado e que o fez mudar de opinião. O problema é que seu par soube disso ao mesmo tempo que todos os demais — e ficou sozinho sustentando algo que, até poucos minutos antes, era uma construção dos dois.

Em uma conversa reservada, um gerente contou à diretora que estava inseguro sobre a capacidade de sua equipe de absorver mais uma mudança no cronograma. Não queria impedir o projeto, mas precisava pensar com ela sobre o ritmo da implementação. Trouxe suas ressalvas em relação a alguns integrantes da equipe e das dificuldades que estava enfrentando.

Na reunião seguinte, junto ao board da empresa, ao defender a revisão do cronograma, a diretora afirmou: “O próprio gerente da área reconhece que sua equipe ainda não está preparada”. Ela não revelou um segredo pessoal nem teve a intenção de prejudicá-lo. Mas transformou uma preocupação compartilhada em confiança em um argumento público sobre sua capacidade de liderança.

Em uma quarta situação, um executivo reuniu algumas pessoas para ouvir suas opiniões sobre um assunto antes de tomar uma decisão importante. Fez perguntas, pediu exemplos e incentivou a participação de todos. Aos poucos, porém, o grupo percebeu que as perguntas seguiam sempre na mesma direção. Respostas que apoiavam a solução preferida pelo executivo eram aprofundadas. As que apontavam outros caminhos eram rapidamente relativizadas ou recebiam uma nova pergunta destinada a reconduzir a conversa. Ao final, ele agradeceu a contribuição de todos e anunciou uma decisão que, na prática, já estava tomada antes de a reunião começar.

Nenhuma dessas situações envolve uma grande traição. Ninguém mentiu deliberadamente, rompeu um contrato ou agiu com a intenção explícita de prejudicar alguém. Ainda assim, alguma coisa se alterou nessas relações.

Talvez as pessoas passem a conferir melhor as informações antes de endossá-las. Talvez pensem duas vezes antes de compartilhar uma dúvida. Talvez procurem registrar os acordos por escrito ou participem das próximas conversas já desconfiando de que a decisão foi tomada.

A confiança raramente se constrói da noite para o dia ou desaparece de uma só vez. Normalmente ela surge da sequência de interações bem-sucedidas e, da mesma forma, diminui em episódios aparentemente pequenos, quando a experiência vivida deixa uma pergunta no ar: posso realmente me apoiar nesta relação?

Uma das formas mais potentes de compreender a confiança é perceber que ela sempre envolve alguma vulnerabilidade. Confiamos quando aceitamos colocar algo importante — uma decisão, uma ideia, nossa reputação ou uma preocupação ainda não completamente elaborada — nas mãos de outra pessoa, mesmo sem controlar inteiramente o que ela fará com isso.

É por essa razão que uma relação pode continuar aparentemente colaborativa mesmo depois de a confiança diminuir. As pessoas seguem participando das reuniões, respondendo às solicitações e cumprindo suas responsabilidades. Porém, ao mesmo tempo, elas passam a se proteger. Compartilham menos, confirmam mais, evitam discordar e deixam de assumir riscos que antes aceitariam correr juntas.

Mas então, de que é feita a confiança?

No livro The Trusted Advisor (com tradução para o português sob o título “O Conselheiro Confiável”), os autores David Maister, Charles Green e Robert Galford apresentam uma fórmula que nos ajuda a compreender por que confiamos mais em algumas relações do que em outras:

A fórmula não pretende medir a confiança como quem calcula um resultado financeiro. Na verdade, ela funciona como uma lente e ajuda-nos a observar elementos que estão presentes nas relações que, combinados, influenciam nossa disposição para acreditar no outro, contar com ele, nos expor e construir alguma coisa em conjunto.

Credibilidade, confiabilidade e intimidade fortalecem a confiança. A auto orientação excessiva atua no sentido contrário: quanto mais percebemos que alguém está prioritariamente preocupado com a própria imagem, seus interesses ou sua necessidade de controlar o resultado, mais frágeis se tornam os demais elementos.

Quando voltamos às quatro situações, conseguimos enxergar melhor o que se rompeu em cada uma delas.

Posso confiar no que essa pessoa diz?

Na primeira cena, o problema não está simplesmente no uso da inteligência artificial. A IA pode ampliar nossa capacidade de processar informações, identificar padrões, comparar perspectivas e formular hipóteses. O risco surge quando a qualidade da apresentação nos faz esquecer de examinar a qualidade do conhecimento que a sustenta.

A conclusão apresentada era plausível. Talvez até estivesse correta. Mas uma síntese produzida a partir de diferentes bases, critérios e instruções havia sido transformada em uma afirmação categórica: “Foi isso que os clientes nos disseram”. Entre uma coisa e outra, há uma diferença importante.

A inteligência artificial não apenas organiza informações. Dependendo de como é utilizada, ela também seleciona, hierarquiza, aproxima elementos e preenche lacunas. Pode reunir manifestações distintas sob uma mesma interpretação, dar mais peso ao que aparece com maior frequência e tornar menos visíveis grupos minoritários ou sinais contraditórios. Tudo isso pode acontecer sem que exista um erro factual facilmente identificável.

Nesse contexto, credibilidade não significa parecer seguro nem ter resposta para todas as perguntas. Significa demonstrar domínio sobre o que se afirma, tornar visíveis as premissas da análise e reconhecer os limites do que podemos concluir.

Talvez a resposta mais confiável naquela reunião não fosse defender imediatamente a recomendação e sim dizer algo como: “Esta é uma hipótese consistente gerada a partir do material que analisamos. Mas talvez seja mais prudente compreender melhor como ela se comporta nos diferentes segmentos e voltar às fontes antes de transformá-la em uma decisão.”

À primeira vista, reconhecer um limite pode parecer uma perda de autoridade. Na prática, muitas vezes é exatamente isso que preserva a credibilidade.

Posso contar com essa pessoa quando a situação mudar?

Na segunda cena, os dois líderes haviam construído uma posição comum. O desconforto provocado pelo board fez com que um deles recuasse.

O problema não é mudar de ideia. A capacidade de rever uma posição diante de novos argumentos pode ser sinal de maturidade. Confiabilidade não é rigidez, obediência a qualquer acordo ou insistência em uma decisão que deixou de fazer sentido. A questão está na forma como a mudança acontece.

Ao abandonar a posição combinada sem tornar transparente seu novo entendimento e sem reconhecer o impacto sobre o outro, o líder rompeu mais do que um acordo sobre o projeto. Ele rompeu a expectativa de parceria que havia ajudado a construir.

Fico pensando qual teria sido o resultado se ele tivesse dito: “Eu sustentei esta proposta junto com ele e continuo responsável pela construção que trouxemos. No entanto, os questionamentos apresentados aqui fizeram surgir dúvidas que precisamos examinar.” Ao final, o resultado poderia ser o mesmo, ou seja, um dos líderes recuar em relação ao projeto. Mas a experiência relacional entre os dois seria completamente diferente.

Confiabilidade é frequentemente associada ao cumprimento de prazos e promessas. Mas ela também se revela quando o contexto muda, a pressão aumenta ou o custo de sustentar uma posição se torna maior do que imaginávamos. É nesses momentos que o outro descobre se pode contar não apenas com nosso compromisso, mas também com a forma como cuidaremos da relação caso seja necessário revê-lo.

Posso mostrar o que realmente me preocupa?

Na terceira situação, o gerente não levou à diretora uma decisão pronta. Levou uma preocupação. Mostrou uma dúvida sobre a capacidade da equipe e confiou que poderia pensar em conjunto com ela.

Ao utilizar aquela fala em uma reunião, a diretora pode ter acreditado que estava apenas trazendo uma informação relevante. Talvez estivesse tentando fortalecer o argumento em favor de um cronograma mais realista. Ainda assim, algo importante se perdeu.

A fala “estou preocupada com o ritmo deste projeto” tornou-se “o gerente acredita que sua equipe não está preparada”. Uma reflexão compartilhada em um espaço de confiança foi convertida em uma avaliação pública sobre ele e sua equipe.

Na fórmula, a intimidade não se refere necessariamente à proximidade pessoal ou afetiva. Ela está relacionada à segurança que sentimos para levar a alguém aquilo que ainda não está organizado: uma dúvida, um erro, um receio, uma discordância ou algo que nos torna mais vulneráveis.

Quando essa segurança diminui, as conversas não deixam de acontecer, mas elas se tornam mais protegidas, controladas. As pessoas continuam participando, mas passam a selecionar melhor o que dizem. Levam apenas os problemas para os quais já têm solução, escondem incertezas e evitam trazer sinais que possam ser interpretados como fragilidade.

A organização pode até acreditar que há abertura ao diálogo, mas começa a receber apenas versões cuidadosamente editadas da realidade.

Esta conversa também pode me transformar?

Na quarta cena, o executivo fez perguntas e ouviu as respostas. Formalmente, houve participação. Relacionalmente, porém, as pessoas perceberam que a escuta tinha um destino predeterminado. Essa situação nos aproxima da auto orientação, o denominador da fórmula da confiança.

A auto orientação aparece quando nossa atenção está excessivamente concentrada na solução que queremos defender, na imagem que desejamos preservar, na necessidade de ter razão ou no resultado que precisamos produzir. Nessa condição, até comportamentos aparentemente positivos — fazer perguntas, ouvir, envolver pessoas — podem se tornar instrumentos a serviço de um interesse já definido.

O problema não é ter uma posição nem defender uma ideia. O problema surge quando simulamos abertura sem estarmos verdadeiramente disponíveis para ser afetados pelo que vamos ouvir.

Uma pergunta genuína carrega algum risco. Ela pode trazer uma resposta que não esperávamos, desafiar nossas convicções ou exigir que repensemos o caminho. Se nenhuma resposta tem a possibilidade real de alterar nossa compreensão, talvez não estejamos perguntando para compreender. Talvez estejamos apenas conduzindo o outro até o lugar em que já estamos. Por isso, uma boa pergunta para avaliar a qualidade de nossa escuta pode ser: esta conversa também pode me transformar?

Confiança é a experiência que produzimos no outro

As quatro dimensões não aparecem isoladamente na vida real. Ao mudar de posição no board, por exemplo, o líder afeta principalmente sua confiabilidade, mas sua atitude também pode revelar uma forte orientação para si mesmo: diante do risco, proteger a própria imagem tornou-se mais importante do que cuidar da construção conjunta.

Da mesma forma, a diretora que expôs a preocupação do gerente comprometeu a intimidade da relação, mas também pode perder confiabilidade uma vez que diz para a equipe que valoriza conversas abertas quando, na prática, utiliza essas conversas em outros fóruns, sem considerar como suas palavras serão recebidas.

É justamente por isso que a confiança não se constrói por meio de uma técnica específica. Na vida real, a confiança é o resultado de muitas e muitas interações e experiências vivenciadas entre cada um de nós e as pessoas ao nosso redor.

Diria que um dos sinais mais concretos da confiança não esteja apenas no que as pessoas nos dizem, mas nos riscos que elas se sentem seguras para assumir conosco: trazer uma notícia difícil, apresentar uma ideia ainda imperfeita, admitir um erro, sustentar uma discordância ou colocar em nossas mãos algo que realmente importa.

Outra forma de compreendermos melhor este assunto pode ser refletirmos a partir de perguntas como:

• Elas percebem coerência entre o que digo e aquilo que sei e faço?

• Podem contar comigo também quando surgem dúvidas, pressões e mudanças de cenário?

• Sentem segurança para trazer o que ainda está incompleto, inclusive aquilo que talvez eu não queira ouvir?

• Percebem em mim interesse genuíno por sua perspectiva ou a sensação de que cada conversa serve apenas para confirmar uma resposta que já tenho?

É tentador pensar na confiança como uma qualidade que possuímos: “sou uma pessoa confiável”. Porém, a confiança não é apenas uma intenção que declaramos nem uma característica que atribuímos a nós mesmos. Ela é uma percepção construída pelo outro a partir da experiência de se relacionar conosco.

Se a confiança é a base que nos permite construir e realizar ideias em conjunto, talvez a pergunta não seja apenas em quem escolhemos confiar. Talvez seja também: que razões eu ofereço, todos os dias, para que alguém escolha confiar em mim?

Quer saber mais?

• Artigo escrito pela minha sócia Karina Colpaert: Como está a relação de confiança no seu time?

• Livro “The Trusted Advisor”, com tradução para o português para “O Conselheiro Confiável” de David Maister, Charles Green e Robert Galford.

• Artigo “An Integrative Model of Organizational Trust” escrito por Roger C. Mayer, James H. Davis – University of Notre Dame e F. David Schoorman – Purdue University

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Valeska Scartezini, facilitadora de diálogos e mediadora de conflitos.