Pensar melhor antes de decidir
- Michele Crevelaro
- há 3 horas
- 6 min de leitura
Por que respostas rápidas falham em contextos complexos?
Há situações em que decidir rápido é necessário. Uma emergência, uma falha operacional ou uma condição de risco não permitem longas análises.
O problema começa quando levamos essa mesma lógica de urgência para situações que envolvem pessoas, cultura, confiança, estratégia, aprendizagem e mudança.
Nesses contextos, uma resposta rápida pode transmitir segurança e controle, mas nem sempre produz compreensão. Às vezes, resolvemos aquilo que está mais visível e deixamos intactas as situações que continuam produzindo o problema.
A questão, portanto, é compreender que diferentes problemas pedem diferentes formas de pensar.
Nem todo problema pede o mesmo tipo de pensamento
Problemas simples costumam apresentar relações mais claras entre causa e efeito. Quando uma lâmpada queima, trocá-la pode ser suficiente. Quando um sistema trava por falta de atualização, instalar a versão correta tende a resolver.
Problemas complexos funcionam de outra maneira.
Eles são produzidos por várias relações que acontecem ao mesmo tempo. A causa e o efeito podem estar distantes. Uma mesma decisão pode gerar resultados diferentes. E uma solução que funciona bem em uma área pode criar dificuldades em outra.
Nosso cérebro gosta de atalhos
O pensamento rápido faz parte da vida. Ele nos ajuda a reconhecer padrões, reagir a perigos e tomar inúmeras decisões cotidianas sem precisar analisar cada detalhe.
Esse recurso é útil e necessário. Mas também pode nos levar a conclusões precipitadas, principalmente quando estamos cansados, pressionados ou emocionalmente envolvidos.
Nessas condições, é comum:
procurar uma única causa para o problema;
valorizar informações que confirmam o que já pensamos;
confiar demais na primeira explicação disponível;
repetir soluções que funcionaram em outras situações;
agir para reduzir o desconforto, e não necessariamente para compreender o problema.
A pressa, portanto, nem sempre é sinal de segurança. Em alguns momentos, ela pode revelar nossa dificuldade de permanecer diante da incerteza.
Pensar melhor começa quando percebemos que a primeira resposta pode ser apenas uma hipótese, e não a verdade completa sobre a situação.
O que o pensamento sistêmico acrescenta
Um acontecimento isolado é apenas a parte mais visível de um sistema.
Por trás dele, existem padrões de comportamento, relações, estruturas, incentivos e formas de pensar que ajudam a produzir os resultados que observamos.
Desenvolver o pensamento sistêmico significa olhar menos para as partes de forma isolada e prestar mais atenção às conexões entre elas.
Em uma organização, processos, metas, relações de poder, comunicação, tecnologia, cultura e pessoas não funcionam separadamente. Esses elementos formam uma rede de influências interdependentes.
Quando um deles muda, os demais também são afetados.
Uma nova meta, por exemplo, pode alterar a colaboração entre áreas, assim como uma decisão sobre produtividade pode aumentar resultados e, ao mesmo tempo, ampliar sobrecarga, medo ou competição.
O pensamento sistêmico amplia nosso campo de visão por meio de perguntas como:
Que relações estão sustentando este problema?
Que padrão continua se repetindo?
O que esta solução melhora agora?
Quem será afetado, mesmo sem participar da decisão?
Que comportamento estamos incentivando sem perceber?
Para compreender uma situação, muitas vezes precisamos separar seus elementos. O risco aparece quando não conseguimos reuni-los novamente.
Analisamos a meta, mas esquecemos seu impacto sobre a equipe. Observamos o desempenho, mas não consideramos as condições de trabalho. Avaliamos o comportamento de uma pessoa, mas ignoramos o contexto no qual ele foi produzido.
Pensar sistemicamente não é tentar analisar tudo. É reconhecer as conexões que realmente importam.
Decisões também podem gerar aprendizagem
Adultos aprendem melhor quando conseguem relacionar novos conhecimentos a situações concretas, rever experiências anteriores e participar ativamente da construção de novas interpretações.
Por isso, uma decisão estratégica também pode ser uma oportunidade de aprendizagem.
Em vez de perguntar apenas:
O que devemos fazer?
Uma equipe pode investigar:
Que forma de pensar nos trouxe até aqui?
Essa pergunta desloca a conversa da procura imediata por uma solução para a compreensão dos pressupostos que orientam nossas escolhas.
Como funciona o seu modelo mental?
Modelos mentais são crenças, imagens e pressupostos que influenciam a maneira como interpretamos as situações.
Eles não são necessariamente certos ou errados. Funcionam como lentes. Ajudam-nos a organizar a realidade, mas também podem limitar aquilo que conseguimos perceber.
Quer observar como você costuma pensar durante uma decisão?
Leia cada afirmação e marque a alternativa que mais representa seu comportamento habitual.
Escala
1 ponto: | quase nunca |
2 pontos: | às vezes |
3 pontos: | frequentemente |
4 pontos: | quase sempre |
Vamos começar
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Interpretação dos resultados
De 8 a 14 pontos | Mente investigadora
Você tende a sustentar perguntas, considerar perspectivas diferentes e evitar respostas automáticas.
Seu principal desafio pode ser não transformar a análise em adiamento. O pensamento sistêmico amplia a compreensão, mas também precisa chegar à ação.
De 15 a 21 pontos | Mente flexível
Você alterna entre investigação e respostas rápidas, provavelmente de acordo com a pressão da situação.
Observe em quais contextos a urgência reduz sua curiosidade. Esse pode ser um campo importante para seu desenvolvimento.
De 22 a 27 pontos | Mente orientada à solução
Você valoriza objetividade, ação e resolução. Essas características são importantes, especialmente em situações que exigem agilidade.
O cuidado está em não agir antes de compreender as relações envolvidas. Um exercício possível é substituir a primeira solução por três hipóteses diferentes sobre o problema.
De 28 a 32 pontos | Mente reativa
A pressão por respostas parece ocupar um espaço importante em suas decisões.
Talvez você esteja associando presença de liderança à necessidade de demonstrar certeza imediatamente. Seu exercício é criar uma pausa entre o problema e a ação, mesmo que breve.
Pergunte a si mesmo:
O que posso compreender melhor antes de decidir?
Este quiz é apenas uma ferramenta de reflexão e o resultado não define um perfil fixo. Nossos modelos mentais podem ser observados, questionados e ampliados ao longo da vida.
Perguntas sistêmicas para decisões estratégicas
Antes de concluir uma decisão, escolha algumas perguntas que ajudem a ampliar a leitura da situação.
Para compreender o problema
Estamos diante de um acontecimento isolado ou de um padrão?
O que estamos chamando de causa pode ser apenas um sintoma?
Que fatos sustentam nossa interpretação?
O que ainda não sabemos?
Para ampliar perspectivas
Quem enxerga essa situação de outro lugar?
Que voz importante ainda não foi ouvida?
Quem será afetado direta e indiretamente?
O que alguém que discorda de nós pode estar percebendo?
Para antecipar consequências
O que esta decisão resolve no curto prazo?
O que ela pode agravar no longo prazo?
Que comportamento será incentivado por essa escolha?
Se todos repetirem essa decisão, que tipo de sistema construiremos?
Para revisar o modelo mental
Que crença estamos tratando como se fosse um fato?
Que outra explicação também poderia fazer sentido?
Estamos decidindo para enfrentar o problema ou apenas para aliviar nossa ansiedade?
O que precisaríamos desaprender para enxergar algo novo?
Antes de decidir
Pensar melhor não significa tornar tudo mais demorado ou complicado.
Significa criar um pequeno espaço entre o acontecimento e a resposta. Um espaço para observar, escutar, relacionar informações e perceber possíveis consequências.
Em contextos complexos, nem sempre teremos certeza sobre a melhor decisão. Mas podemos ampliar a qualidade das perguntas, incluir outras perspectivas e acompanhar os efeitos de nossas escolhas.
Pensar melhor antes de decidir não é criar uma complexidade desnecessária.
É respeitar a complexidade que já existe.
Referências para aprofundamento
GRANT, Adam. Pense de Novo: o poder de saber o que você não sabe. Rio de Janeiro: Sextante, 2021.
KAHNEMAN, Daniel. Rápido e Devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.
MARIOTTI, Humberto. Pensamento Complexo: suas aplicações à liderança, à aprendizagem e ao desenvolvimento sustentável. São Paulo: Atlas, 2010.
MORIN, Edgar. Introdução ao Pensamento Complexo. Porto Alegre: Sulina, 2015.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. Rio de Janeiro: BestSeller, 2018.
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