Nem todo “não” pede mais argumentos
Influência e negociação: o que precisamos compreender para fazer uma conversa avançar
Durante boa parte da minha vida como executiva no mundo corporativo, negociar fazia parte do cotidiano. Negociava prazos, custos, prioridades, recursos, escolhas. Algumas negociações eram mais formais e claramente reconhecidas como tal. Outras aconteciam quase sem esse nome: uma conversa para conseguir o apoio de outra área, uma decisão que precisava ser construída entre diferentes interesses, uma prioridade que disputava espaço com tantas outras.
Na prática, eu negociava o tempo todo. E, como acontece com muitas competências que exercitamos diariamente, nem sempre parava para pensar sobre o que, de fato, fazia uma dessas conversas avançar — ou emperrar.
Foi anos depois, quando participei como aluna de Stevenson Carlebach de um curso de Mediação de Conflitos na escola de negociação de Harvard, que uma pergunta aparentemente simples começou a ganhar outro espaço para mim: afinal, qual é a diferença entre negociar e influenciar?
Talvez porque, ao olhar para trás, eu percebesse que muitas das situações que havia chamado de negociação dependiam de algo que acontecia antes de qualquer acordo. Era preciso conseguir abertura, criar disposição para conversar, fazer com que alguém considerasse uma perspectiva diferente, compartilhasse informações, reconsiderasse um posicionamento ou simplesmente aceitasse explorar outra possibilidade.
Foi daí que nasceu uma segunda pergunta, que considero ainda mais interessante: quando estou diante de uma conversa em que preciso produzir algum movimento, onde devo colocar minha atenção para que esse processo seja o mais fluido possível?
Eu não estava chegando nessa reflexão sem referências anteriores. Já bebia havia algum tempo da fonte de “Influência sem Autoridade”, de Allan R. Cohen e David L. Bradford, trabalhando com uma releitura prática desse modelo que desenvolvemos na Eight. Também já tinha no repertório o framework da negociação baseada em princípios, apresentado em “Como chegar ao Sim”, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton. O contato com a abordagem de Carlebach sobre influência e resistência me fez revisitar algumas dessas ideias.
Quando comecei a colocar essas três perspectivas lado a lado, percebi que talvez não precisasse encontrar uma fronteira rígida entre negociar e influenciar. Mais interessante seria entender o que cada uma dessas lentes me ensinava a observar em uma conversa.
A partir dessa conexão, surgiu a reflexão que quero compartilhar aqui.
Influência começa pela compreensão do outro
O modelo proposto pelo livro “Influência sem Autoridade” parte de um problema muito presente nas organizações: como conseguimos a cooperação de alguém quando não temos autoridade formal para simplesmente determinar o que essa pessoa deve fazer?
É uma situação cada vez mais comum. Trabalhamos em estruturas matriciais, projetos multidisciplinares, relações entre pares e redes nas quais precisamos produzir resultados por meio de pessoas que não necessariamente respondem a nós.
Uma das ideias centrais do modelo é a reciprocidade e as chamadas currencies (moedas de troca): aquilo que possui valor para a outra pessoa e que pode fazer parte de uma relação de troca. Para alguém, pode ser autonomia; para outra pessoa, reconhecimento, informação, apoio técnico, visibilidade ou até previsibilidade.
Essa ideia sempre me gerou certo desconforto, pois dependendo de como estabelecemos essa troca, pode haver um tanto de manipulação ou simulação de interesse. Por isso, na nossa experiência trabalhando com desenvolvimento humano na Eight, associamos as abordagens que acreditamos serem funcionais para que essa troca aconteça.
Se preciso descobrir aquilo que tem valor para alguém, como faço isso?
Posso observar, inferir, utilizar meu conhecimento sobre aquela pessoa. Mas existe um caminho que considero muito mais potente: a empatia, que nesse contexto significa fazer um esforço genuíno para compreender a perspectiva do outro. E isso exige perguntas, escuta ativa e curiosidade suficiente para suspender, ainda que temporariamente, aquilo que eu gostaria de dizer para descobrir aquilo que ainda não sei.
Nessa releitura, as currencies deixam de ser apenas uma espécie de inventário de possíveis moedas de troca e a conversa passa a ser o lugar no qual descobrimos o que significa reciprocidade naquele contexto específico. A pergunta deixa de ser apenas “o que posso oferecer para conseguir o que preciso?” e passa a incluir outra: “o que realmente tem valor para essa pessoa?”
Da posição para aquilo que realmente importa
Quando começamos a investigar o que tem valor para o outro, a lente de negociação baseada em princípios se torna especialmente útil porque traz para o campo da negociação uma distinção fundamental: posições não são a mesma coisa que interesses.
Receber respostas como: “Não tenho orçamento.”, “Não vou liberar minha equipe.”, “Não concordo com essa proposta.”, “Esse prazo é impossível.” representam posições, aquilo que conseguimos enxergar na superfície da conversa. Por trás delas existem os interesses. Talvez alguém que diga “não vou liberar minha equipe” esteja preocupado com uma entrega importante ou com perder produtividade. Talvez tenha sido prejudicado anteriormente ao colaborar com outro projeto ou ainda esteja protegendo uma meta pela qual será pessoalmente cobrado.
A posição diz o que a pessoa quer ou não quer naquele momento, já o interesse ajuda a compreender por que aquilo importa. Quando saímos da discussão sobre quem está certo e começamos a investigar o que realmente está em jogo para cada lado, aumenta o espaço de possibilidades da conversa.
Além disso, este modelo faz um convite para que a gente explore e crie possibilidades de ganho mútuo para construir os acordos que estamos buscando. Na teoria, entramos na conversa sabendo o que queremos, conscientes dos nossos interesses e dialogamos em busca de interesses comuns e de acordos verdadeiros… mas ainda existe uma questão: nós podemos compreender os interesses, fazer perguntas e até apresentar uma alternativa que nos pareça razoável e, ainda assim, receber um não.
O que está impedindo o movimento?
Foi justamente essa perspectiva que a Influence Equation®, apresentada por Stevenson Carlebach, acrescentou à minha reflexão.
Nossa reação diante da resistência costuma ser bastante previsível: aumentamos a persuasão, explicamos novamente, acrescentamos dados, refinamos o argumento, mostramos mais benefícios. Repetimos porque nossa proposta faz sentido. Em outras palavras: diante de um “não”, nossa tendência é fazer mais pitch.
Aqui vem o que considero genial nessa abordagem: e se, em vez de aumentar a argumentação, tentássemos compreender a resistência? Tentando entender o que está impedindo essa pessoa de colaborar.
A resistência pode estar na lógica (aquilo simplesmente não faz sentido para o outro da mesma maneira que faz para mim), pode estar nos interesses (minha solução não contempla algo que é importante para aquela pessoa), pode até estar no nosso relacionamento e na confiança (mesmo entendendo perfeitamente minha proposta não confie suficientemente em mim, no processo ou na capacidade de aquilo acontecer como estou prometendo).
Quando nos interessamos em compreender o que está por trás do “não”, a conversa muda de figura. Uma das habilidades mais importantes diante da resistência é trocar nossa tendência de argumentar e persuadir pela curiosidade de diagnosticar sua fonte e abrandá-l. É buscar compreender qual informação aquele “não” carrega.
Três lentes para a mesma conversa
Ao colocar essas três lentes lado a lado, percebi uma conexão que hoje orienta a maneira como penso nessas situações: influenciar e negociar são movimentos que se alimentam.
Às vezes, precisamos compreender o que tem valor para o outro. Outras vezes, sair das posições e explorar interesses ou diagnosticar aquilo que está impedindo o movimento. E, em algum momento, transformar tudo isso em opções concretas para chegar a um acordo. Mas a capacidade de deslocar nossa atenção, por alguns instantes, daquilo que queremos dizer para aquilo que precisamos compreender é algo que atravessa todo o processo.
Um acordo não acontece necessariamente porque alguém apresentou o argumento perfeito. Muitas vezes, ele se torna possível quando conseguimos compreender o que está por trás da resistência e criar condições para que o outro também possa se mover.
Foi dessa combinação de perspectivas que passei a organizar conversas desafiadoras em cinco movimentos:
CONECTE-SE → DESCUBRA OS INTERESSES → DIAGNOSTIQUE A RESISTÊNCIA → REDUZA A RESISTÊNCIA → CRIE OPÇÕES E CONSTRUA O ACORDO.
Essa sequência é uma síntese prática ao colocar as contribuições das três abordagens em diálogo e não precisa acontecer de forma perfeitamente linear.
Uma nova resistência pode nos fazer voltar aos interesses. Uma informação pode revelar que aquilo que imaginávamos ser uma questão lógica era, na verdade, relacional. Uma opção colocada sobre a mesa pode revelar algo que ainda não havíamos percebido como valioso para o outro. Conversas humanas raramente obedecem a fluxogramas.
Por isso, gosto de pensar nesses cinco movimentos menos como uma receita e mais como um mapa de atenção. Diante do que está acontecendo agora, para onde preciso olhar?
A pergunta inicial sobre onde colocar minha atenção não tem uma resposta simples. É preciso mudar o foco ao longo da conversa, conforme novas informações aparecem.
Posso fazer isso usando essas três lentes que trouxe aqui nessa reflexão, sempre atenta para o que acredito ser um fio condutor entre elas: empatia para compreender, curiosidade para investigar e flexibilidade para construir caminhos que talvez não estivessem visíveis no início da conversa.
Por fim, talvez a pergunta mais útil diante de um “não” seja a gente se perguntar “o que ainda não estou compreendendo?”. Quando mudamos nossa atenção da necessidade de convencer para a disposição de compreender, a conversa pode encontrar caminhos que não estavam visíveis no início.
Christine Bona
Coach PCC (Professional Certified Coach) pela ICF (International Coaching Federation) É facilitadora de diálogos, coach, mentora e mediadora organizacional com mais de 30 anos de experiência corporativa em bancos internacionais.
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