O que aprendemos quando o planejamento falha


O planejamento estava pronto um dia antes, atividades pensadas, estrutura da manhã elaborada, seria o segundo encontro de desenvolvimento de sete gestores de uma área produtiva de uma grande indústria de produção de aço que atendo.

Na chegada, o clima estava tenso, a produção da noite não tinha sido boa, a quantidade de produto que era pra ser laminada não estava adequada e o resultado foi um produto com questões sérias de qualidade e atraso na produção, impactando diretamente o resultado da área.

O gerente executivo, visivelmente chateado e tentando entender o que tinha acontecido com o planejamento que não funcionou, expressou seu incômodo, relatou a cobrança que estava sofrendo dos diretores da empresa. Perguntou à equipe o que tinha acontecido e a emoção foi tomando conta dele sendo expressada com o tom de voz que foi aumentando, os tipos de perguntas denotavam “procurar os culpados” - permitam me inferir - e não havia tempo pra respostas. Os outros gestores escutavam cabisbaixos.

Um pegou o computador pra analisar uma planilha de produção e tentava dizer suas conclusões. O outro olhava o celular pois estava recebendo mensagens da área, existia a falta de informações técnicas dos produtos, e um outro estava tentando expressar isso, a reunião que tinha o objetivo de analisar causa e efeito tinha mais cara de desabafo caloroso que me fez lembrar o quanto fomos educados a pensar com base em recompensas e punições.

Perguntei que sentimento estava vivo neles naquele momento, tendo em vista tudo o que estava acontecendo, um relatou que se sentia frustrado, o outro disse que tinha "raiva”, o gerente executivo disse que se sentia desapontado.

“Nossos sentimentos são o caminho mais genuíno para o conhecimento”

Audre Lorde

Então perguntei:

  • Esse é um problema real, importante e urgente a ser resolvido, certo?

  • Sim! Todos concordaram.

  • Vocês precisam resolvê-lo colaborativamente?

  • Sim, pois o impacto é da área como um todo, se não saiu da área X pra Y a tempo, o impacto é de todo mundo, afirmou o gerente executivo.

Existia uma necessidade de colaboração clara do gerente executivo para que o grupo pensasse no todo e não só “no seu pedaço”, ele usou a metáfora de corrida de bastões e disse que não queria que a visão fosse só até a passagem do bastão, mas da corrida toda, só assim, eles estariam ganhando o jogo.

“Planos são feitos para serem mudados, mas planejamento é necessário”

Peter Hawkins

Então os convidei para pensarem no problema de forma colaborativa utilizando perguntas como base para a busca de soluções. Escolhi a metodologia de resolução de problemas e aprendizagem chamada Action Learning, que é uma metodologia que ajuda no desenvolvimento da inteligência coletiva, prontamente eles aceitaram.

Iniciei apresentando as duas regras que precisam ser cumpridas, sendo que a primeira seria que afirmações e declarações somente deveriam ser feitas em resposta a uma pergunta e a segunda que eu como poderia intervir sempre que houvesse oportunidades para aprendizado para o grupo, e cada um poderia escolher uma habilidade de liderança e comunicação para desenvolver ao longo da reunião.

Pedi que eles escrevessem, em um minuto, qual era então o problema que eles precisavam resolver juntos, questionei se havia consenso, para alguns sim para outros não. Então fizemos algumas rodadas de perguntas pra entender melhor o problema.

Após duas rodadas de entendimento do problema, o grupo definiu que a parte do problema que existia consenso entre todos era a de que houve falha no planejamento e no acompanhamento dessa produção. Foi só então que partimos para a busca da solução.

Uma das perguntas que mobilizou o grupo para uma ação efetiva de solução foi sobre o que havia acontecido em uma outra produção do mesmo produto que havida dado certo dias antes. Eles chegaram à conclusão que devido a complexidade do produto, havia um técnico muito experiente acompanhando a produção em todos os subprocessos, o tempo todo, e que dessa vez esse recurso não havia sido alocado e que nenhum outro recurso com condições técnicas para tomadas de decisão estava disponível ao longo da produção.

Concluíram também que o planejamento tinha sido pensado apenas no plano "ótimo", sem considerar contingências e que um plano mais realista poderia ter sido executado, o que promoveria o sucesso com mais facilidade. Chegaram a conclusão que operadores de produção da planta experientes não foram consultados na hora de fazer o plano, eles poderiam ter confirmado com facilitade, ou não, os tempos do plano pensado e entenderam que o planejamento não havia sido feito com o critério necessário pelo grupo (estamos falando de um grupo muito, muito competente e experiente em sua área de atuação).

Perguntas de análise de impacto, investigação de processo, entendimento de gestão e de afetivas foram usada quando na constatação de pressupostos e feitas com todas as letras pelo grupo promovendo um movimento importante para análise das causas e efeitos do problema em questão.

Ações individuais foram estabelecidas, passando por se propor a explorar melhor com a equipe a visão sistêmica da área, ter maior senso de dono, procurar entender melhor o problema de outros subprocessos além de desenvolver o time em análise final de produtos e promover condições pro time de ampliar o olhar para outras áreas que poderiam ajudar.

Ao serem perguntados se foram ajudados, todos responderam que sim, e um espontaneamente disse como se estivesse constatando algo em voz alta:

“não basta pensar de forma coletiva,

é preciso agir de forma coletiva”

O grupo teve a oportunidade de oferecer feedback de onde viram os membros do grupo exercitando as habilidades escolhidas ao longo da reunião como controlar a ansiedade, ouvir profundo e manter o foco, que foram algumas das habilidades exercidas por uma hora e meia com grande qualidade por eles.

Por fim, perguntei, que aprendizados eles levavam que poderiam ser aplicados em uma próxima situação como essa?

  • Um deles prontamente disse: “entrega ótima começa com planejamento ótimo e com transparência, solicitação de apoio, de recursos, time!”.

  • "Temos que analisar o planejamento por todos os ângulos e se perguntar qual será a dificuldade", outro afirmou.

  • "Se a gente colocar na mesa, igual a gente está fazendo aqui, e se tiver foco nós vamos resolver!" disse o gerente executivo que seguiu falando que o grupo tinha que cuidar da comunicação e ter o "senso de combinado, se não conseguir fazer tem que voltar nos combinados com todos pois na execução pode ser que eu esteja vendo só o meu processo e não o todo".

  • "Precisamos envolver todas as pessoas no problema, que vai de chão de fábrica até alta liderança, se necessário for" foi a constatação do mais novo do grupo.

O Action Learning havia terminado, mas a reunião seguiu por mais cinquenta minutos onde pudemos explorar aspectos de uma comunicação mais consciente baseada em fatos (observação), sentimentos, necessidades e pedidos claros, tendo como base a abordagem da Comunicação Não Violenta.

Fiz uma explanação sobre o quanto nossos julgamentos nos afastam de uma conexão mais efetiva e que prejudicam resultados e nos faz ter uma empatia nociva, trouxe uma metáfora de muros que dificultam nossas relações verdadeiras, momento que foi interrompido pelo ímpeto corajoso um deles se manifestou dizendo que percebia ter criado esse muro que eu falara com um outro participante após uma ação especifica que havia sido criada por WhatsApp. O convidei a expressar o fato e a dizer suas necessidades, abrindo caminho para o grupo responder e acolher interagindo na mesma intenção.

A essa altura, não mais pensava no meu planejamento para a manhã, pois sai com a sensação clara que fazer desenvolvimento precisa partir do que está vivo no grupo e não no que está no plano, não descarto a importância de executarmos um bom planejamento, mas não fecharmos a nossa visão e a nossa percepção somente no que foi planejado.

Temos que manter viva dentro de nós a capacidade de olhar para o que está acontecendo aqui e agora, ser capaz de encontrar a pauta objetiva e subjetiva que está em torno do problema apresentado e lidar com o que está vivo. E não se engessar no planejamento ou no que “deveria” supostamente ser feito. Meu papel é facilitar esse espaço de construção coletiva e não seguir planos. Cumpri meu papel e me abro para os novos encontros que irão acontecer com esse grupo, quando juntos poderemos agir coletivamente e quebrar novos planos que eu tiver feito!

“Não preciso dizer que as coisas vão melhorar se mudarmos;

o que posso afirmar é que ela têm que mudar para melhorarem”

Georg Lichtenberg

Magali Lopes é facilitadora de conversas difíceis e resolução de problemas, a partir do que é vivo em cada um e no grupo. E este é o relato de uma facilitação de grupo de gerentes de uma indústria de grande porte de aço, utilizando a metodologia de Action Learning e a Abordagem da Comunicação Empática com base na Comunicação Não Violenta.

Nossos Cases
Posts Recentes
Arquivo
Procurar por tags
Siga
  • Facebook Basic Square
  • LinkedIn ícone social
  • Instagram ícone social
  • YouTube ícone social

Acompanhe nosso Instagram

© 2020 Criado por EIGHT∞ | DIÁLOGOS TRANSFORMADORES. 

 Nossa Playlist no Spotify

Midias Sociais

  • Branco Facebook Ícone
  • Branca Ícone LinkedIn
  • Branca Ícone Instagram
  • Branca ícone do YouTube
Whatsapp Transp bco.png