Sempre encarei a palavra estratégia com uma conotação importante, como algo difícil e ao mesmo tempo curioso para mim.
Quando pequena, meu pai dizia “vamos bolar uma estratégia para ...” isso se aplicava para a resolução de uma lição de casa ou um trabalho escolar, em alguma brincadeira de montar ou um jogo de tabuleiro e até para resolver aqueles problemas de casa como uma janela que batia com o vento quando a trava estava quebrada.
Apesar de não entender muito bem o termo, me achava importante ao planejar e executar uma estratégia.
No meu primeiro estágio aos 18 anos, numa multinacional alemã, a área de planejamento estratégico ficava no andar da presidência, validando a sua importância segundo a minha percepção e aguçando cada vez mais a minha curiosidade.
Quando tinha 21 anos, já fazendo parte do programa de trainees de uma outra empresa, me deparei com as apresentações institucionais e dados estratégicos, os quais me mostravam os caminhos da organização num horizonte de cinco anos.
Os caminhos percorriam várias vias. Para chegar em determinado resultado financeiro, seria preciso lançar ou descontinuar produtos, ganhar market share em categorias que tinham potencial de crescimento, aumentar (ou diminuir) a capacidade fabril, entrar em novos mercados internacionais, expandir a abrangência da força de vendas nos interiores mais distantes do Brasil, investir em marketing e pesquisa e desenvolvimento, e por aí vai.
Entendi que todos os caminhos levavam a um objetivo único, em prol do melhor resultado para a organização. O fluxo dessa engrenagem me levava para o futuro ao mesmo tempo que me ensinava cada funcionamento presente.
Passado um período maior de trabalho na mesma empresa, fui convidada a participar da construção e acompanhamento da estratégia, foi o meu exercício constante de “futuro e presente” que chamou a atenção dos gestores para que eu integrasse a equipe desse processo.
Me lembro das reuniões até tarde, das análises de viabilidade, das tabelas e macros que simulavam resultados financeiros, da infinidade de gráficos e apresentações. Também me lembro da divisão de verba para cada uma das áreas, da tensão dos cortes de despesas, da decisão por projetos a serem implementados, do vai e vem orçamentário até que o melhor número fosse encontrado.
Além de todas as discussões sobre o negócio, me chamava a atenção o que cada um sabia sobre o seu pedaço, como eles haviam chegado naquele cenário, suas experiências, o conhecimento de mercado, dos concorrente, etc. Ou seja, como cada pessoa era fundamental para a montagem das peças dessa engrenagem.
Sabendo desse meu perfil, fui convidada para uma mudança radical de área (que por sinal me trouxe até aqui hoje), e passei a ser responsável pela estratégia de pessoas na mesma empresa que comecei aos 21 anos.
Posso dizer com toda certeza que foi nesse momento que eu aprendi sobre o funcionamento de uma empresa da sua “porta para dentro”, foi como se eu voltasse meus olhares para o processo que sustenta a montagem das peças que formariam a estratégia.
No mesmo movimento de “futuro e presente”, acompanhava quem eram e quem seriam as pessoas que fariam a estratégia acontecer.
Revisões de estrutura, novas posições e reposições, competências necessárias fossem elas técnicas ou comportamentais, necessidades de treinamento e desenvolvimento, formação e integração de equipes, relacionamentos, modelos de gestão, reconhecimentos, remuneração e benefícios, dentre outros. O que antes era desconhecido, se tornou apaixonante.
Enquanto as empresas se preparam para o futuro dos seus negócios, a estratégia de pessoas busca estruturar, desenvolver e engajar o melhor time para executá-la.
Mas de que adianta falar de futuro se há necessidades latentes de desenvolvimento no presente?
Cuidar das pessoas é papel fundamental de uma organização não somente com olhar interno, mas também com uma visão atenta sobre as mudanças culturais e sociais, temas como modelos híbridos de trabalho, saúde mental, diversidade, gestão de conflitos, engajamento social, ética, dentre outros, nunca estiveram tão presentes em pautas de gestão de pessoas.
A ética deve ser considerada como elemento estratégico dentro de uma organização. Acompanhamos nos últimos anos grandes escândalos empresariais relacionados a comportamentos não éticos, que atingiram não somente a empresa e seus colaboradores, mas toda a cadeia de fornecedores e clientes. Há de se ter um cuidado especial. E sim, ética tem a ver com valores e moral de cada um, mas também tem a ver com liderança e gestão de pessoas.
Outro ponto que vale a pena citar na minha experiência como colaboradora e agora como consultora, é que os relacionamentos internos e externos são importantes instrumentos no modo como as empresas desenvolvem seu trabalho, as narrativas pessoais vêm ganhando destaque dentro do ambiente organizacional e passaram a ser valorizadas na gestão e execução da estratégia, ganhando espaço para além das áreas de Recursos Humanos.
“A Gestão de Pessoas é um importante aliado nas organizações, principalmente por ser um meio capaz de desenvolver e promover mudanças organizacionais.”
(Lima e Freitas, 2022)
Por último, gostaria de dizer que nenhuma estratégia será bem-sucedida se não for acompanhada, indicadores de desempenho vão muito além dos resultados financeiros, mais uma vez o futuro conversando com o presente.
E, assim, a estratégia deixou de ser curiosidade para ser algo concreto, possível e ainda assim importante, para além do andar da presidência. Um exercício constante de desenvolvimento e aprendizado, relacionamentos e diálogos, olhar ampliado para um caminho sustentável de resultados.
Referência
CAVALCANTI DE LIMA, V. L.; CORDEIRO DE FREITAS, M. . A importância da Gestão de Pessoas no ambiente organizacional. Revista de Casos e Consultoria, [S. l.], v. 13, n. 1, p. E28809, 2022.
Cristiane Vicchiato
Coach e facilitadora de diálogos na Eight; conselheira voluntária da ONG Associação Acalanto
Acredita na força do vínculo para o desenvolvimento das relações
cristiane@8dialogos.com.br