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3 princípios para apoiar líderes na resolução de conflitos

Atualizado: 3 de abr.

 

“O verdadeiro líder não é aquele que domina os outros, mas aquele que ajuda os outros a se libertarem de suas limitações. Mediar conflitos é uma forma de promover essa libertação.”

Nelson Mandela.

 

 

Que líder que não quer gerenciar melhor as relações interpessoais e os conflitos existentes em suas equipes?


Conflitos existem em qualquer ambiente social e organizacional, o desafio reside em como se escolhe lidar com ele. A capacidade de resolver conflitos não é intuitiva, e os líderes interessados em trabalhar de forma mais efetiva com os desafios inerentes a sua função, podem e devem desenvolver tais habilidades.


Uma pesquisa realizada pela Gartner revela que uma das nove tendências do futuro do trabalho para as lideranças em 2024 é a habilidade de resolução de conflitos. Essa afirmação se dá devido aos impactos negativos que conflitos não gerenciados ou mal administrados, que vão desde desmotivação, redução de performance, desligamentos ou até impactos na saúde mental e bem estar dos profissionais.



Imagem mostra duas pessoas fazendo cabo de guerra e refere-se ao tema central do texto, sobre mediação de conflitos pela liderança


A mesma pesquisa relata que 57% dos gestores pesquisados afirmam ser totalmente responsáveis pela gestão dos conflitos dos seus subordinados, índice que demonstra a necessidade do desenvolvimento de habilidades que poderiam apoiar os gestores a ajuda na resolução das tensões entre as pessoas.


Saber o que fazer para lidar com situações de conflito quando elas aparecem merece um capítulo especial no desenvolvimento de qualquer pessoa interessada em trabalhar com gente. Por onde começar então? Como melhorar as habilidades para lidar com os conflitos?


Como resposta para essas perguntas, elenquei três princípios fundamentais que julgo ser bons referenciais no exercício de trabalhar construtivamente com diferenças e tensões que os conflitos apresentam:


1.      ASSUMA QUE O CONFLITO EXISTE


Para resolver conflitos e apoiar os times, precisamos reconhecer que os conflitos existem. Conflitos podem surgir de diferentes formas: um dia mau pode ser um gatilho, ciúmes; disputas por poder, ego, orgulho, diferenças de opiniões e percepções políticas, questões controversas... são estímulos de sobra com potencial para gerar tensões nos ambientes de trabalho.


Querer “abafar o caso”, ignorar - “não é comigo”, “não é no meu time” -, como muitos fazem, é uma forma de lidar com o conflito, em geral ineficiente e capaz de produzir mais prejuízos do que benefícios. O jeito é assumir que os conflitos existem, entender seus mecanismos de intensificação e apoiar as equipes a fazer o mesmo.


Em meu trabalho, tive o privilégio de apoiar um conflito entre duas executivas de uma organização internacional que já trabalhavam juntas há anos, que retrata a importância do reconhecimento da existência do conflito.


No início das conversas individuais, ambas relataram não ter nenhum problema em si, grande afeição e admiração pelo trabalho que faziam juntas. As declarações eram contundentes. Contudo, ao longo das conversas foram aparecendo as dificuldades de colaboração entre elas e dos seus times, desconfiança, diferenças não ditas, medo de confrontação e uma certa tensão subjacente característica do que chamamos de conflito frio – aquele no qual a confrontação não é aberta, sem discussões expressas entre as partes, em que existe uma distância emocional, interações superficiais.


A primeira etapa do trabalho foi apoiá-las na identificação dos fenômenos do conflito, atitudes pessoais que estavam sendo tomadas que as faziam evitar as tratativas das divergências, além de fortalece-las para identificar as inquietações que precisam ser solucionadas.


O líder precisa ser capaz de identificar os conflitos frios, eles são tão presentes e prejudiciais se não tratados quanto os que chamamos de conflitos quentes, nos quais o embate e a falta de colaboração são evidentes.


O primeiro passo para resolução do conflito entre as executivas, foi reconhecer que existia uma ou mais tensões não tratadas por elas, assim como pressupostos não esclarecidos, combinados não cumpridos e uma relação de desconfiança promovida por falas não compreendidas do próprio chefe.


Somente quando elas assumiram que existiam conflitos o diálogo foi possível e os caminhos de solução se apresentaram, evitando as facções dentro da organização e possibilitando a redução de conflitos internos.

Se você quer ser mais hábil em gerir os conflitos, primeiro assuma que eles estão presentes sem receio ou repressão; só posso tratar uma questão de tensão após reconhecer sua existência.


2.      PROMOVA O DIÁLOGO


Mike Myatt em seu artigo publicado pela Forbes, afirma que a raiz da maioria dos conflitos nasce da má comunicação ou da incapacidade de controlar as emoções, as questões não ditas, ou ditas de forma pouco cuidadosa, ou má compreendidas, sentimentos desconfortáveis não compartilhados que criam ambientes estressantes, perda de produtividade, diminuição da satisfação e podem comprometer relacionamentos.


A pouca ou inexistência do diálogo contribui para o profissional se sentir ameaçado, com prejuízos para sua condição mental. Essa, aliás, é uma das razões dos atuais pedidos de vultuosas indenizações.

A Organização Mundial da Saúde e a Organização Internacional do Trabalho pela primeira vez em seus estudos apresentados em 2023, recomendou que líderes promovessem diálogos abertos e buscassem fazer treinamentos para apoiar os profissionais dos times que coordenam. Mas, como fazer para que esses diálogos aconteçam de fato no dia a dia, quando as tensões se manifestam?


Para Lisa Schirch, autora do livro "Diálogo para Assuntos Difíceis", um dos principais objetivos do diálogo é ajudar os participantes a ganharem maior compreensão de seus próprios pontos de vistas, valores, padrões de pensamentos e vieses.


Contudo, a medida que as percepções são distintas sobre o que é “verdadeiro”, “certo” ou “bom” a desarmonia pode aparecer e levar a conflitos interpessoais ou intergrupais, neste sentido, o diálogo se torna fundamental, pois é na junção das compreensões das diferentes perspectivas ou universos que podemos reduzir os obstáculos e pensar em ações para tomada de decisões e construção de relacionamentos duradouros. 


Nem sempre isso é tão simples assim, uma vez que a tendência da maioria é estar com pessoas que pensam da mesma forma. Então, um caminho possível é encorajar que os colaboradores a discutirem suas diferenças de forma calma e respeitosa.


Incentivar a busca de soluções colaborativas, estabelecer e definir os comportamentos aceitáveis para que as divergências venham à tona, se faz necessário. Por exemplo criar um combinado que apoie as pessoas a separarem interpretações de fatos e ter uma postura suprapartidária quando estiver mediando esse tipo de conversa.


A busca incansável pelo ponto de convergência pode ser saudável e efetiva nestes casos em que divergências podem atingir um volume mais alto, agir com naturalidade quando tensões acontecem por diferenças de opiniões pode ser fundamental no exercício de transformar a energia do conflito de negativa para positiva.


Em meu livro, "Diálogo e Conexão – Como o Action Learning pode suprir as necessidades mais urgentes do século 21", constato que a raiz de muitos dos nossos problemas está na falta de diálogo e que ele serve não necessariamente para criar concordância, mas para enxergar e agir apesar das divergências e construir um futuro comum.


O diálogo é fonte de colaboração, inovação e de resultados positivos, à medida que favorece a dissolução dos conflitos e que busca por caminhos de conexão.

3.      RECONHECER E RECOMPENSAR UM CONFLITO BEM RESOLVIDO


Esse princípio pode ser polêmico uma vez que a cultura de aprender com os problemas não está presente em muitas organizações. O ponto principal aqui é olhar para o caminho trilhado para a geração de soluções co-construidas, apesar das divergências ou diferentes pontos de vista e criar entendimento sobre as estratégias utilizadas e habilidades que foram necessárias para chegar lá.


Quando utilizamos a perspectiva de aprender sobre o processo que foi necessário para solucionar as tensões nos ambientes corporativos, geramos inúmeros benefícios que vão desde; maior autoconsciência dos envolvidos, promoção da inclusão, ampliação de visão estratégica, promoção de maior confiança e performance. O desafio é sair do piloto automático, e criar estrutura que beneficie a cultura do aprendizado pelos conflitos bem solucionados.  


Sabemos que os conflitos estão presentes e que são parte natural das relações interpessoais. Por isso, a visão do positivo com a perspectiva futura - o que vamos fazer daqui para frente quando tivermos novos incômodos, divergências, e novos conflitos - pode trazer leveza para enfrentar os desafios organizacionais e ajudar a sair do convencionalismo, enriquecendo a todos.


Podemos dizer que uma organização possui uma cultura de resolução de conflitos bem-sucedida quando muitas pessoas se tornam hábeis em lidar com conflitos, quando ter diferenças de percepções e opiniões não é mais um problema para a tomada de decisões coletivas.


A organização que quer se diferenciar no contexto complexo, ambíguo, volátil, estressante e tudo mais, precisa ter líderes capazes de trabalhar em culturas fortes e hábeis em gerir as tensões existentes. 

 





Os princípios citados não restringem o líder de desenvolver outras habilidades importantes e necessárias para mediação de conflitos efetiva, cujo foco é buscar alternativas a partir de uma atitude assertiva e uma visão prospectiva.


Quem trabalha ou os interessados em trabalhar com pessoas ou times, pode e deve desenvolver habilidades para perceber o conflito, entender os mecanismos, saber utilizar os conflitos a favor do desenvolvimento das pessoas e da organização e utilizar diferentes métodos para ajudar na resolução das tensões.


Por fim, é importante mencionar que estes princípios fundamentais não eliminam totalmente a necessidade de, em certos casos, se buscar ajuda externa de mediadores especializados em gerir conflitos, ou consultores profissionais com experiência nessa temática. Por acreditar no aprendizado contínuo, considero um diferencial do líder da atualidade, reconhecer seus próprios limites e aptidões para lidar com as confrontações e os conflitos de forma eficaz e saber pedir ajuda na hora certa.

 

escrito por MAGALI LOPES 

Psicóloga, mediadora de conflitos e especialista em relações humanas. Pesquisadora independente sobre temas relacionados a confiança, segurança psicológica de times e comunicação não violenta. Co-fundadora da Eight, ajuda líderes e organizações a resolverem conflitos a partir do diálogo e das conexões.  

 

 

Referências:


HR Toolkit: 9 Future of Work Trends for 2024. Key insights and actionable strategies for HR leaders crafting organizational resilience - Publicação da Gartner


The role of mediation in resolving workplace relationship conflict, Donna Margaret McKenzie - International Journal of Law and Psychiatry - Volume 39.


Conflict and leadership, Mike Myatt – Forbes.


Diálogo e Conexão – Como o Action Learning pode suprir as necessidades mais urgentes do século 21, Magali Lopes – Editora Jandaira.


Diálogos para Assuntos Difíceis – um guia prático para aplicação imediata, Lisa Schrich e David Campt – Editora Palas Athenas.


Auto-ajuda em Conflitos, Friedrich Glasl - Editora Antroposófica.


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