O que não cabe no valuation: cultura, poder e relações em processos de M&A

Em processos de M&A, boa parte da atenção se concentra nos números: valuation, sinergias, ganho de escala, eficiência, participação de mercado e estrutura societária.

São dimensões decisivas para o negócio. Mas há outra, muito menos mensurável e nem por isso menos determinante: as relações e a cultura que precisarão sustentar a organização depois que o negócio for assinado.

Uma matéria recente sobre uma fusão de grande porte no varejo brasileiro trouxe à tona questões como choque de culturas, diferenças nos estilos de gestão, disputas de poder, saída de executivos e dificuldades na construção de uma liderança compartilhada.

Não se trata de imaginar que esses conflitos poderiam simplesmente ter sido evitados. Eles fazem parte de transformações dessa magnitude. A questão está no que acontece quando as divergências não encontram espaço para ser nomeadas, compreendidas e trabalhadas.

Nesse caso, o conflito deixa de estar apenas no campo das relações. Ele começa a aparecer nas decisões, na velocidade da integração, na retenção de pessoas, na colaboração entre áreas e, finalmente, nos resultados do negócio.

Por isso, uma integração não deveria se limitar ao desenho de estruturas de processo, organograma e resultados financeiros. Há perguntas menos objetivas, mas igualmente estratégicas, que precisam entrar na conversa:

• Que cultura será necessária para sustentar a estratégia da nova organização?

• Como as decisões serão tomadas?

• Quais diferenças entre as organizações precisam ser explicitadas?

• O que as lideranças esperam umas das outras?

• Onde já existem tensões que ainda não foram colocadas em discussão?

• Quais conversas estão sendo evitadas?

• O que cada parte teme perder com essa integração?

Essas perguntas dizem respeito a algo que frequentemente recebe atenção apenas quando os problemas já apareceram: a qualidade das relações que sustentará a integração.

Na Eight, temos trabalhado com a construção intencional de espaços de diálogo em contextos de transformação organizacional. Não como uma intervenção para “resolver problemas entre pessoas”, mas como parte do próprio processo de integração.

Conversas estruturadas entre lideranças permitem tornar divergências visíveis antes que elas se transformem em rupturas, discutir expectativas, reconhecer diferenças culturais, trabalhar conflitos emergentes e construir acordos sobre decisões, relações e formas de trabalhar.

Nesse sentido, o diálogo também pode exercer uma função preventiva.

Uma fusão acontece juridicamente em uma data, mas a integração, não. Ela se constrói todos os dias: nas decisões que precisam ser compartilhadas, nas conversas que ninguém gostaria de ter, nas concessões necessárias e na capacidade de criar algo novo sem exigir que as diferenças desapareçam.

Talvez esteja justamente aí uma das sinergias menos mensuradas em muitos processos de fusão e aquisição: a capacidade de transformar diferenças em condições reais para trabalhar juntos.

É nesse campo que as tecnologias conversacionais podem contribuir para processos de integração, cultura e transformação, criando condições para que diferentes perspectivas sejam colocadas em discussão e novos acordos possam ser construídos.

Na Eight, facilitamos essas conversas. Se sua organização está atravessando um processo de integração ou transformação cultural, fale com a gente.